关于定制进化的三种路径

2017年3月7日，我在公号“未来商业研究”首发并陆续连载了《定制巨头的战争》上中下三篇文章，在行业引起了很多深度思考。

时隔一年后观察，定制巨头的发展有什么特殊的变化，在未来5年的竞争中又将会如何分化，用什么战略才能在未来的巨头竞争中具有领先优势？

这些问题，我想在一个更大范畴内，或者在一个更大的框架下来思考，来定义，那么剩下的便是小框架内的问题，容易理解，大框架内都是小问题。

这个大框架的问题，我认为是如何理解未来定制的发展方向，或者具体点说，定制是产品化方向进化，还是渠道化方向进化，还是向整装方式进化？对定制三种进化方向的思考，将会在未来数年，决定定制企业的目标、战略和战术，甚至生死。

定制企业往这三种方向发展，都是合理的选择。产品化方向进化容易理解，这是很多企业正在做的事情，不管是极致单品化方向发展，还是很多企业实施的大家居战略，我认为都是在产品逻辑上演进。

定制整装化，这是定制企业往前演进的结果，也是部分大定制企业的梦想，但这个进化方式，看起来很美好，看起来顺利成章，但应该是难度最高的进化方式。

从渠道化演进来看定制品类家居，为什么会有渠道化方向演进可能，演进方向又如何，最成功渠道化演进者会成成为什么样的企业？

本篇关于定制家居的发展，提出了很多问题，我不想就所有的问题来分析，但问题，才是决定答案的关键，如果你能对相关问题进行符合逻辑的系统分析，而不是只见树木不见森林，那么，对企业的成长都十分有利，目标清楚，答案才会有。

定制渠道化进化的基本逻辑

我仅就一个问题来分析，那就是定制渠道化发展倾向，为什么定制企业会有渠道化方向发展的冲动，这个问题基于三个方面，

第一个方面是用户的需求，如果没有用户对空间系统化解决方案的需求，定制家居渠道化便无从谈起。据统计，整个家居产业近几年的平均增长率不到10%，而整个定制家居品类行业平均增长率在30%以上，这说明，定制家居企业的发展，部分是增量市场的增长，但更多的已经进入到存量市场的增长，而这个存量市场是需要重新定义的存量市场，是原来属于所谓成品家具的市场，被定制行业重新定义为全屋定制市场后的增长，其结果是整体市场增长率并不高，但全屋定制增长率任然非常可观。

 第二个是定制的入口属性所决定。由于定制是介于硬装和软装之间的过度状态，天然对后端众多软装产品具有引流功能，对于那些有实力转化这些流量的企业，增加品类扩大单个用户的价值，就是最自然的选择。但这个转化能力，并不是所有的定制企业都具备。同样定制企业，规模不同，基因不同，能力也不同，互联网属性更强的定制企业，在这个方面具备更大的优势。

第三是竞争使然。由于定制企业野蛮生长，互不越界的时代已经过去，定制企业的层次已经变得分明，巨头，第二阵营，第三阵营，其他阵营等。巨头之后的多数企业规模较小，以单品发展的居多，在新的竞争形势下，发展变得困难。

巨头，或者部分第二阵营定制企业，为了应对更激烈的竞争，争相希望获得规模优势，不断扩充品类，多数企业扩充品类变成品类叠加，并没有形成聚合效应，各品类之间的化学反应较差，导致各品类单独发展，单独招商，单独营运，渠道扩充慢，现有渠道也多数不兼容，这是绝大部分定制企业品类扩充的结果，扩张品类虽然销量增加，但很多新增品类很长时间都是亏损状态。

对于巨头上市企业，出于业绩需要，扩张品类增加销量也是逼不得已。如果巨头企业中有的扩张品类，有的不扩张，最后的差距将会产生原子弹爆炸的临界效应，规模不断扩大所带来的能量累积将会使企业竞争优势发生质变。这就是今天巨头竞争，不断扩张渠道，扩大店面，扩大营销，目的都是希望快速扩大规模，由于巨头的快速扩张，巨头之后很多定制企业都压力山大。但这是没有办法的事情。

中国式宜家的可能属性

巨头品类扩张的结果，其中演进路径之一，就是变成渠道品牌，是带有生产系统的零售企业，形成重服务的“中国式宜家”。在这一点上，尚品宅配的举措，更适应这种模型的进化，不管是广州的东宝店，还是上海开设的超集店，都有这种进化的雏形。

还有比如定制企业，上市公司德尔地板全资企业百得胜，也在尝试类似渠道化的进化，提出小家居模式，开创了“轻资产运营，低成本扩张”的小家居模式。

据百得胜执行总裁张健介绍，百得胜的小家居模式是基于阿里参谋长曾鸣教授提出的S2b平台逻辑，通过产业协同的方式进行扩张。除百得胜的定制衣柜外，目前整合的丹得橱柜、韩居丽格木门、雅露斯定制软体家具、荣字兴门窗、橙舍的画、柏尔地板等十大品类全部采取双方联合控股的方式，统一以百得胜品牌进入市场，以有限的资本投入，完成多品类整合，从单品定制走向全屋定制、产品售卖走向空间售卖。百得胜的进化应该说刚刚开始，但都反应了部分定制企业走向渠道化的倾向。